Adam dirigía un próspero negocio de US$500 millones. Su junta directiva lo amaba, pero había un problema. La productividad de sus empleados parecía lenta. Cuatro ejecutivos de alto nivel habían dejado la compañía el año anterior. Adam tuvo una constante rotación de asistente ejecutivo en tres trimestres.
Entrevisté a varios de los colegas de Adam para tratar de entender qué estaba pasando. El mayor problema sorprendió a Adam: Las personas odiaban trabajar para él. Lo describieron como patán, microgerenciador y abusivo.
Hay un alto costo al tratar mal a las personas, y ello está respaldado por la neurociencia. Si dirige una empresa y no está feliz con el desempeño de los que lo rodean, considere la idea de que usted puede ser parte del problema. Después, comience a corregir las cosas siguiendo estos pasos:
Escuche con curiosidad. Adam aprendió que la forma en que se enfocaba en los detalles espantaba a las personas. Ellas pensaban que habían fracasado o estaban a punto de fracasar. Para ejecutivos como Adam, el primer paso es escuchar más a fondo.
Comience con cambios pequeño. Adam y yo acordamos comenzar atendiendo lentamente sólo cuatro comportamientos. Él hizo una acción para mejorar cada uno de ellos al menos una vez al día. Al final de cada día, Adam llenaba una lista de verificación, para solidificar sus nuevos hábitos.
Calibre sus respuestas. Los comentarios y reacciones de Adam se amplificaban porque él era el CEO. Para atender esto, aprendió a brindar perspectiva con sus comentarios. Comenzó usando una escala para representar cómo se sentía respecto a las cosas. Él diría, “en una escala de 1 a 10, donde 10 es “importante” mis comentarios sobre los gráficos en este sitio son un 3 en términos de la necesidad de cambiarlos. No detengan el lanzamiento debido a mis comentarios.” Con esta nueva claridad, su equipo se sintió empoderado a decirle que no a algunas de sus solicitudes.
Defina expectativas. Sea claro acerca de lo que necesita de sus empleados. Cuando deba pedirles que desempeñen tareas que no encontrarán agradables, clarifique por qué esas tareas son esenciales, de forma que puedan anticipar cuánto tiempo dedicarles. Esto también hará que sus empleados tengan menos posibilidades de quejarse.
Divida la información. Adam tenía el hábito de usar las tardes y los fines de semana para ahogar a sus subordinados directos con correos electrónicos, maratónicos documentos de feedback y listas de pendientes. ¿El resultado? Falta de acción, porque las personas estaban abrumadas e inseguras respecto a qué priorizar. Después de recibir feedback, Adam aprendió a dividir cada uno de sus largos correos en cinco más cortos, y a sólo enviar el primero. Las personas a su alrededor comenzaron a actuar con más rapidez, y Adam raramente tenía que enviar los otros cuatro correos, porque las personas entendían las cosas por sí mismas.
Al seguir estos pasos, Adam mejoró su comunicación. Ahora su equipo entiende mejor sus prioridades y cumple sus requerimientos, en menos tiempo y con menos errores. Esto le ha permitido construir un futuro incluso mejor para su compañía y sus empleados.
Sabina Nawaz es una instructora global de CEOs, conferencista y escritora.
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