¡Buenos días! Políticos, deportistas y empresarios trabajan durante años en sus marcas personales para lograr sus objetivos. Un arte que requiere del asesoramiento de profesionales, bajo la guía de dos principios innegociables: trabajar con método y ser uno mismo.
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Personal branding. Antes de convertirse en un político, Javier Milei era un personaje mediático. Como el gran Ronald Reagan, que —salvando las diferencias— llegó a la cúspide del poder después de haber sido actor. O como Arnold Schwarzenegger, que fue una megaestrella de Hollywood antes de ponerse el traje de gobernador de California. En estas pampas, Daniel Scioli, Palito Ortega, Amalia Granata, Miguel Del Sel, Martiniano Molina, Nito Artaza y Luis Brandoni eran nombres conocidos antes de salir a pedir votos. Los precedía la fama.
Todos contaban con un activo antes de lanzarse a la arena política: una marca personal valiosa. Con mayor o menor conciencia, lograron que sus nombres fueran distinguibles y que un público más o menos amplio los reconociera y les asignara atributos valiosos. Por eso se sintieron capaces de cambiar de profesión para dedicarse a la cosa pública. Igual que Bill Gates o Elon Musk, cuyos nombres podrían cotizar en bolsa. O como Michael Jordan y Leo Messi, que convierten en oro lo que tocan. Sus nombres valen fortunas.
Pero el concepto de personal branding no aplica sólo a las megaestrellas. Si nos lo proponemos, los simples mortales podemos aspirar también a construir una marca personal que, al final, genere beneficios. Estas son algunas claves para lograrlo:
- Definir los objetivos. ¿Para qué? ¿Para conseguir un nuevo trabajo? ¿Para vender mejor un servicio? ¿Para conseguir inversores? ¿Para cambiar de actividad en unos años? Y si es con más de un objetivo, cuál es el prioritario. Si no se define bien esto, se está poniendo el carro delante de los caballos.
- Identificar el público. Una vez que están claros los objetivos, se puede definir a quién se le habla. ¿A headhunters? ¿A clientes? ¿A inversores? Y de ahí se derivan las preguntas que siguen: ¿Qué leen? ¿Qué miran? ¿Cómo se informan? ¿En qué foros participan? Tenerlo claro ahorra esfuerzos y potencia la efectividad.
- Elegir el mensaje y el tono de comunicación. Lo que quiero que entiendan o sientan, en una frase. Cuanto más breve, mejor. Destilar lo que quiero decir hasta que desaparezca lo accesorio. Y refinar el modo hasta encontrar el tono justo: ¿serio? ¿irónico? ¿jocoso? ¿híbrido? Y recordar, como si fuera un mantra: claro, distinguible, relevante.
- Planificar la ejecución. Definir la frecuencia de los mensajes y a través de qué medios: calendarizar. Armar el blend: tantos posteos recomendando contenido de otros, tantos propios. Tantos acerca de temas sobre los que busco posicionamiento, tantos sobre otros más livianos. Demasiado profesional me convierte en un robot, demasiado personal me hace autorreferencial. Equilibrio.
- Medir los resultados. Lo que no se mide, no mejora. Y lo que no mejora, tiende a morir. Cuántas intervenciones en redes, cuántas en medios, cuántas offline. Cuántos contactos impactados. Cuántas reacciones. De qué calidad. Ajustar, recalibrar, repetir.
El arte y la ciencia del personal branding no tiene misterios. Lo que tiene son horas de trabajo. Lo saben los políticos, los deportistas, los empresarios, los artistas. Lo sabe, quizá mejor que nadie, el inmenso Leo Messi. Por él, Adidas se anima ahora a jugar con las palabras: en pleno Broadway, en New York, una pantalla gigante muestra en estos días a Leo vestido de rosa. Abajo aparece el clásico Impossible is nothing, que de pronto muta y dice Impossible is coming. Lo está logrando.
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Tres preguntas a Javier Gomá. Es un filósofo, escritor y ensayista español, autor de la Tetralogía de la ejemplaridad, entre otras obras. En 2012 y en 2014 la revista Foreign Policy en español lo incluyó en la lista de los cincuenta intelectuales iberoamericanos más influyentes.
—¿De dónde viene tu interés por la dignidad como concepto?
—Es significativo que no hay un filósofo de la dignidad del siglo XX y, sin embargo, en su nombre se han producido las grandes revoluciones sociales del siglo, que tienen que ver con una intuición sobre que todo hombre y toda mujer, por el hecho de serlo, poseen la misma dignidad; de manera que los rasgos que en el pasado fundaban dignidades se convierten en accidentes poco significativos. Todo lo demás decae, siendo lo único significativo el hecho de que está dotado de una dignidad incondicional. Pero también da igual (cosa que Kant no vio) que tengas un comportamiento moral o inmoral, porque incluso el que con su conducta hace un uso indigno de su libertad posee dignidad. Para mí, la dignidad es una cualidad que todo hombre y toda mujer posee, en virtud de la cual se constituye en acreedor y el resto de la humanidad en deudora de un respeto.
—Hablás de la dignidad como resistencia y también como estorbo. ¿En qué sentido lo decís?
—La dignidad es resistencia, un principio antiutilitario: Aristóteles en la Política dice que lo particular está subordinado a lo general y así ha sido durante toda la antigüedad; hasta la recuperación del concepto moderno de libertad individual y de dignidad, que dice que lo particular cede a lo general, pero lo general cede a la dignidad individual. Y la dignidad es también estorbo, es un principio anticolectivo: no podemos invocar la felicidad del mayor grupo para estorbar o para destruir la dignidad del individuo. Y la dignidad luce sobre todo en los más débiles, porque se observa que son prescindibles, que estorban y ese estorbo es una excelencia. Cuando hablamos del principio mayoritario de la democracia, alguien estudió la tiranía de la mayoría. El principio de resistencia frente a la posible tiranía de la mayoría es que el individuo posee una excelencia que en ningún caso se puede atropellar, ni siquiera en nombre de la universalidad o del bien común o de la idea de progreso; porque es algo que se presenta como resistencia.
—¿Podría decirse que hay una historia de la dignidad?
—He llegado a la conclusión de que la historia de la dignidad solo tiene dos etapas: la época premoderna y la moderna. En la primera, lo que prevalece es el concepto de dignidad del todo, del cosmos. Séneca considera que lo digno es aquello que participa en la totalidad (llámese naturaleza, cosmos o Dios), pero no concibe una dignidad individual en conflicto con la totalidad; eso es premoderno. Sin embargo, se produce un giro en virtud del cual un miembro de ese cosmos se emancipa y se constituye en nueva totalidad. Ese miembro, antes dócil al conjunto y ahora emancipado de él, es la subjetividad moderna. En Dignidad utilizo ese concepto para describir el estado agónico, que es esencialmente trágico de la condición humana: ese individuo siente que posee una dignidad infinita, como la que podría definir Kant, que lo convierte en algo distinto al resto de las cosas existentes; la naturaleza ha hecho una excepción con lo humano y lo ha dotado de una excelencia extraordinaria, tiene una dignidad infinita, distinta a todos los demás entes de la realidad.
Las tres preguntas a Javier Gomá se tomaron de una entrevista que Carmen Gómez-Cotta les hizo a él y a Adela Cortina, publicada en Ethic. Para acceder a la conversación completa, podés hacer click acá.
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Líderes jóvenes. La nueva generación de líderes va configurando el futuro de las organizaciones. Este artículo de tres autores brasileños analiza las características más salientes de quienes hoy tienen entre 20 y 30 años: 1) Son globales, conectados y motivados por un propósito, 2) Valoran la autonomía y la diversidad, 3) Están signados por la ansiedad y la volatilidad, 4) Son idealistas, 5) Tienen un fuerte sentido ético, 6) No quieren (o no están acostumbrados) a esperar. Harán falta líderes capaces de administrar todo eso, quizá siendo ellos mismos miembros de esa generación.
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Academia. La gestión de la reputación es mucho más que el manejo de las comunicaciones en redes sociales y los medios, la gestión de riesgos, y las actividades de responsabilidad social. Este artículo, ya comentado antes, señala que se trata de una responsabilidad que excede a los CEOs y a los departamentos tradicionales de relaciones públicas, que en su mayoría ven a la gestión de la reputación como una tarea defensiva. El autor investiga los malentendidos gerenciales más comunes en torno al tema y recomienda la contratación de un Chief Reputation Officer (CRO) especializado, parte del C-Level de la compañía, con seniority suficiente para liderar un cambio filosófico en torno al modo en que se gestiona proactivamente la reputación de las organizaciones.
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Oportunidades laborales
- Johnson & Johnson activó la búsqueda de Regional Communications Manager Janssen.
- La empresa Persona busca Social Media Manager.
Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a [email protected]
¡Hasta el próximo miércoles!
Juan
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