No hay nada de malo en usar la tecnología para resolver problemas, incluidos los creados por la propia tecnología, o para dar a una empresa una ventaja competitiva. Pero ni siquiera la tecnología más avanzada salvará a la industria de los medios de comunicación si no se tiene en cuenta a las personas, a los periodistas y al público.
Se suponía que la tecnología iba a solucionar algunos de los mayores problemas del mundo. Si todos estaban conectados a Internet, se pensaba en algún momento, la democracia vendría después. Si se recopilaban suficientes datos, todas nuestras preguntas encontrarían respuesta. Si poníamos todo online, los algoritmos se ocuparían del resto. El mundo prácticamente se manejaría solo.
En cambio, ahora sabemos que la tecnología digital se puede utilizar para minar la democracia; que plantea más preguntas que respuestas; y que un mundo que se maneja solo se parece más a una pesadilla orwelliana que a un objetivo noble. Pero si bien la tecnología no es la solución, en verdad tampoco es el problema; sí lo es la obsesión absoluta que tenemos por ella.
Consideremos la experiencia de la industria de medios, donde la revolución digital ha causado estragos en los modelos de negocios prevalecientes en los últimos diez años. Las editoriales y los editores respondieron depositando toda su fe en la tecnología: rastreando todo tipo de métricas, abrazando el periodismo de datos, contratando equipos de video y abriendo estudios de podcasts.
Más recientemente, las organizaciones periodísticas han virado su atención hacia las soluciones de inteligencia artificial que rastrean las preferencias de la audiencia, producen automáticamente contenido deseado y traducciones, alertan a los periodistas sobre las primicias y mucho más. En el último informe anual del Instituto Reuters para el Estudio del Periodismo sobre las tendencias en los medios, el 78% de los participantes en una encuesta no representativa de líderes de medios internacionales dijo que pensaba invertir más en IA este año.
Pero la frontera final en la búsqueda por salvar al periodismo, muchos creen, es la cadena de bloques (blockchain), la tecnología de registros distribuidos que sustenta criptomonedas como el Bitcoin. Eso está por verse: el primer intento por aprovechar la cadena de bloques para liberar a los periodistas de los modelos de negocios basados en la publicidad, por parte de Civil Media Company, tuvo un arranque accidentado.
No tiene nada de malo utilizar la tecnología para solucionar problemas, incluidos aquellos generados por la propia tecnología, o para darle a una compañía una ventaja competitiva. Eso es lo que The Washington Post, por ejemplo, ha venido haciendo en los seis años desde que el fundador de Amazon, Jeff Bezos, lo compró (en un momento en que perdía dinero a raudales y eliminaba puestos de trabajo).
Pero ni siquiera la tecnología más avanzada salvará a la industria de los medios si no hay un debido respeto por la gente que la utiliza. Y eso no significa sólo las audiencias. Después de años de buscar las últimas tendencias tecnológicas, la industria de los medios cada vez más confronta un agotamiento entre los gerentes y el personal existentes, y una reserva cada vez menor de talento nuevo.
Según el informe del Instituto Reuters, aproximadamente el 60% de los líderes de medios están preocupados por el desgaste de sus equipos, y el 75% ahora está interesado en retener y atraer personal. Otro informe, Going Digital. A Roadmap for Organizational Transformation de Lucy Kueng, muestra que hace un tiempo que los gerentes medios, en particular, vienen abandonando la industria.
Esto no debería ser una sorpresa. Los periodistas siempre han enfrentado presión a la hora de manejar la agitación generada por situaciones noticiosas urgentes, demandantes y constantemente cambiantes. Pero, en el pasado, al menos contaban con la estabilidad y la consistencia que les ofrecían las organizaciones periodísticas que los empleaban. Ahora, también deben navegar un cambio organizacional incesante, impulsado por la tecnología, muchas veces mal explicado e introducido a las apuradas. El nivel de incertidumbre puede ahuyentar hasta al personal más leal.
Sin duda, el cambio es inevitable; la era digital exige una adaptación constante. Pero hacer los ajustes necesarios sin destruir la moral requiere implementar una estrategia orientada hacia la gente. Éste no es un proceso directo. Para soluciones tecnológicas, los gerentes pueden asistir a conferencias digitales relucientes, tomar algún consejo del equipo de ventas, firmar un contrato y verter las nuevas herramientas en sus redacciones. Con la gente, tienen que escuchar atentamente, llegar a entender el problema en profundidad y luego diseñar su propia estrategia.
Un buen lugar para empezar es el liderazgo. En cualquier industria, las responsabilidades esenciales de los líderes de una organización incluyen hacer que sus empleados se sientan seguros y valorados. Eso significa prestar atención a las necesidades de los empleados y fomentar una cultura organizacional que les ofrezca una sensación de pertenencia y propósito.
Una estrategia similar debe aplicarse a las audiencias. Ni siquiera las métricas más precisas pueden ofrecer la guía necesaria, si nadie entiende qué es lo que realmente significan, por qué se las eligió o cuál sería su impacto psicológico (en las audiencias o el personal). Mientras que los datos pueden ofrecer información útil sobre las preferencias de las audiencias, escuchar a la gente puede derivar en impresiones y conclusiones muy diferentes.
Por ejemplo, los datos podrían demostrar que más contenido significa más páginas vistas; pero si las audiencias buscan menos distracciones y un periodismo de mejor calidad, inundar el mercado con contenido producido por robots no las satisfará. De la misma manera, los usuarios podrían hacer un clic en un porcentaje mayor de artículos si se utilizan algoritmos para personalizar su experiencia; pero si a los usuarios los empiezan a aburrir los mismos temas y perspectivas, la personalización no ayudará.
Las soluciones basadas en la tecnología son un medio, no un fin. Es por eso que The New York Times, por ejemplo, está sacando ventaja de su éxito digital para invertir más en periodismo. El año pasado, la compañía sumó 120 empleados en la redacción, llevando el número total de periodistas allí a un pico histórico de 1.600.
Para las organizaciones sin el peso y el ingreso digital del Times, una estrategia orientada hacia la gente también puede ser necesaria para garantizar la inversión. Ahora que los límites del modelo de negocios impulsado por la publicidad se están volviendo cada vez más evidentes, muchos líderes de medios, cerca de un tercio, según la encuesta del Instituto Reuters, creen que en el futuro las fundaciones y las organizaciones sin fines de lucro jugarán un papel central a la hora de respaldar a los medios.
Pero persuadir a las fundaciones y a los filántropos de abrir sus corazones y sus billeteras exigirá conexión y compromiso humanos, no algoritmos o software basado en IA. Los potenciales financiadores tendrán que estar convencidos de que el periodismo es una causa tan noble, digamos, como la investigación sobre el cáncer.
La tecnología por sí sola no puede fomentar la democracia, ayudar a responder preguntas importantes y facilitar un liderazgo efectivo aumentando la transparencia. Pero, en alguna medida, el periodismo responsable y de alta calidad puede hacerlo.
Sin embargo, si han de cumplir ese propósito, las organizaciones periodísticas no deben permitir que cada nueva tendencia tecnológica cause estragos. Si tratan a la tecnología como algo más que una herramienta para implementar estrategias centradas en la gente, la gente que necesitan, tanto trabajadores como audiencias, seguirá votando con los pies.
Alexandra Borchardt es directora de los Programas de Liderazgo en el Instituto Reuters para el Estudio del Periodismo.
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