Son varios los indicadores que muestran un aumento creciente de la conflictividad social en la Argentina, con impacto múltiple en las organizaciones. Es rol clave de los profesionales de las PR plantear escenarios posibles y desarrollar planes de comunicación, asuntos públicos y sustentabilidad para cada uno de ellos.
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Desafíos. Los analistas políticos y los encuestadores, con la oreja pegada al piso, tratan de auscultar lo que viene. Los que caminan el conurbano sienten el aire cargado, como antes de una tormenta. La mayoría de los economistas miran con alarma sus propios números. Como sucede siempre que huelen el peligro, el club de los gobernadores se reúne regularmente desde hace algunas semanas. Igual que los intendentes del conurbano y los líderes sindicales. Y cualquiera que camine por la calle hace el mismo diagnóstico: la conflictividad social va en aumento.
Ya está dicho: los profesionales de los asuntos públicos son (deben ser) sherpas para sus organizaciones. Para eso siguen de cerca la agenda de los medios, toman el pulso a las conversaciones en las redes, estudian encuestas de opinión pública, analizan megatrends y revisan coyunturas similares a las actuales en otros tiempos o en otras playas. Todos insumos para intentar anticipar lo que viene. Eso es lo que se espera de ellos: que tracen escenarios posibles y propongan planes de acción para blindar la reputación de las empresas en tiempos de borrascas.
Además de las acciones básicas ya mencionadas en otro número de Comms, en este escenario se impone:
- Reportar a la casa matriz. Nada odian tanto los headquarters como las sorpresas. No importa la naturaleza del problema, siempre es peor cuando no se lo ve venir. Esperar para “no asustar a los gringos” es pegarse un tiro en los pies. La alternativa: reportes claros, fácticos, breves, con escenarios futuros y probabilidad de ocurrencia. Sin dramatismos pero sin disimulos. El que avisa no traiciona.
- Alinear a recursos humanos. El primer público, después de los accionistas, son los empleados. HR necesita entender el escenario político y social para definir con tiempo un curso de acción si se plantean situaciones extraordinarias: hiperinflación, desabastecimiento, problemas de transporte, violencia en la calle. Es rol del Dircom o del consultor advertirlo. Fuerte y claro.
- Adaptar la narrativa del CEO. El capitán del barco es más necesario que nunca en tiempos de tormenta. Se espera que el líder transmita tranquilidad sin negar los desafíos. Que mantenga firme el timón, que se muestre sereno. La improvisación es el enemigo. Por eso, mensajes clave pre aprobados para cada escenario. Y definición previa de tono, estilo y medio. Y entrenamiento. Es momento para issues trainings.
- Alinear a marketing. Las marcas comunican de una manera en tiempos de serenidad; y muy distinta en medio del huracán. La pandemia de covid dejó enseñanzas: no todas las campañas bienintencionadas fueron un acierto. Nadie podía prever lo que venía, pero ahora sí. Los escenarios de crisis planteados con tiempo permiten desarrollar propuestas creativas que conviertan el desafío en oportunidad. Otra vez, no a la improvisación.
- Redefinir la estrategia de sustentabilidad. Cintura para girar a la derecha o la izquierda. No está claro que los planes de RSE o sustentabilidad definidos para etapas de normalidad sean los más adecuados para un escenario de alta conflictividad social. Quizá son otras ONG, otros los temas, otras las prioridades. Cuanto más se anticipe lo que puede venir, más preparada está la organización.
Podría no pasar nada: que los signos de alarma sean nubarrones que luego se disipan sin penas ni gloria. Ojalá. Si fuera el caso, el costo habrá sido sólo el gasto de energía para prepararse para la tormenta. Nada, si se compara con el precio de la improvisación.
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Tres preguntas a Arianne Caoili. Fue una ajedrecista filipino-australiana, consultora financiera y asesora de la Primera Ministra de Armenia Karen Karapetyan. Murió en un accidente automovilístico en 2020, a los 33 años.
- ¿Qué es la anticipación estratégica?
Hay cosas que conocemos y otras que sabemos que no conocemos. Y otras que incluso ignoramos que no conocemos. Estas últimas son las que nos toman por sorpresa y en general tienen más impacto. Hay una manera sistemática de navegar esas cosas que desconocemos. El mundo se complejizó. Las estrategias de los gobiernos para enfrentar los desafíos ya no son suficientes, por lo que hay que ser capaces de detectar los desafíos que vienen. A esto le llamamos anticipación estratégica. Vivimos en un mundo VUCA: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous. Todo sucede más rápido, y los problemas complejos se convierten en nuevos problemas. El mundo ya no es bipolar, sino multipolar. Y hay un fuerte impacto de actores no gubernamentales en la vida de la gente: basta ver las redes sociales, o las startups que irrumpen en los mercados. Las crisis financieras producen fuertes devaluaciones, miles de refugiados de un día para el otro presionan para entrar en un país… hay muchos eventos inesperados.
- ¿Crees que los gobiernos tienen las herramientas para lidiar con ese escenario?
No, no las tienen. El proceso de toma de decisiones en los gobiernos es inadecuado. En todo el mundo, van de una crisis a la siguiente, sin resolver del todo la anterior. Las burocracias son un poco más ágiles que hace 100 años, pero siguen siendo lentas. Las democracias parlamentarias son lentas por naturaleza porque su fortaleza se basa en una institución que busca generar consensos y coaliciones. Las democracias presidencialistas son mas centralizadas y un poco más rápidas. Y las estructuras autoritarias, donde la toma de decisiones sucede en una pequeña elite. Estos sistemas podrían parecer adecuados para un mundo bipolar, pero el mundo ya no es así. El mundo VUCA necesita de estructuras inteligentes en red. Tendemos a creer que el futuro es una variación del pasado, o nos apegamos a versiones populares de él, o tenemos prejuicios que buscamos confirmar, o tenemos arrogancia y no nos atrevemos a cuestionarnos nuestras creencias. O sea, los sistemas de toma de decisiones tradicionales son inadecuados para los nuevos desafíos, y nuestra psicología se resiste a pensar en el futuro.
- ¿Cómo funcionan las estructuras inteligentes en red?
Tienen básicamente dos componentes. El primero es mirar el vasto número de factores que influyen en un determinado tema (por ejemplo, en una empresa: mercado, comportamiento de los consumidores, etc.). Esto funciona de una determinada manera, y con una intervención sería de otra. El segundo es la planificación de escenarios: se toma dos factores particularmente vinculados al riesgo que analizamos, se los coloca en los ejes de x y de y, y se explicitan los cuatro posibles escenarios. Me encantaría decir que así se predice el futuro, pero no es así, porque el mundo es VUCA. Es, en cambio, como un partido de ajedrez: el número de posibles movimientos del oponente es enorme, pero un buen jugador de algún modo condiciona esos movimientos con los suyos propios. Así es el futuro: no sólo sucede, es el resultado de las decisiones y las omisiones del presente.
Las tres preguntas a Arianne Caoili se tomaron de la presentación “Future Scenario Planning as an Essential Tool of Management”, dada en el contexto de TEDxMoskovyanSt. Para acceder a la presentación completa, podés hacer clic acá.
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Comunicar al CEO. Los desafíos comunicacionales en torno a los líderes empresarios son múltiples. Y cambiantes. El European Communications Monitor pone en evidencia cuáles son los más relevantes. El primero, construir y mantener la confianza, seguido por administrar un modelo de desarrollo sustentable y manejar el volumen de información. Este artículo de Perri Robinson analiza los puntos principales del Monitor y pone el dedo en la llaga: prácticamente la mitad de la reputación de una compañía se atribuye a la reputación de su CEO, y se espera involucramiento de su parte en temas sociales relevantes (pandemia, pérdidas de empleo, etc.). Gran oportunidad para construir la reputación de los CEO con la perspectiva de que se está, en simultáneo, trabajando para la marca corporativa.
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Academia. Hay organizaciones capaces de detectar las amenazas y oportunidades futuras antes que sus rivales. Eso las prepara para actuar más rápido y sacar ventaja. Este artículo de Paul Schoemaker y George Day señala que el gran factor que distingue a unas de otras es contar con un equipo de liderazgo comprometido a mantener una actitud de vigilancia en todos los niveles, y a hacer inversiones específicas en capacidades de previsión. Y que estos movimientos requieren además de cambios en el proceso de elaboración de estrategias, con mucho más foco en la detección de síntomas emergentes con potencial impacto en el negocio. Una oportunidad para el área de comunicaciones, que funciona como la capa externa de las organizaciones de cara a sus públicos.
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Oportunidades laborales
- Visa mantiene abierta la búsqueda de Corporate Communications Manager. LINK.
- Lenovo busca Latin America Marketing Director. LINK.
Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a [email protected]
¡Hasta el miércoles que viene!
Juan
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* El contenido de Comms no necesariamente representa la posición institucional del Círculo DirComs. El Círculo de Directivos de Comunicación (DirComs) es una asociación civil que busca promover el intercambio de conocimiento y experiencias entre los máximos responsables de comunicación corporativa, relaciones institucionales, asuntos públicos y gubernamentales de las principales empresas del país. *
