En los dos últimos siglos la evolución de los conflictos bélicos ha favorecido la discusión en torno al principio de neutralidad.
Estados Unidos fue pionero a este respecto con las declaraciones de neutralidad de 1793 y 1794, durante las revoluciones europeas, y la promulgación de la Neutrality Law, en 1818.
Hoy, la posición de neutralidad en caso de conflicto bélico está ampliamente desarrollada en la doctrina del derecho internacional y en la normas adoptadas por Naciones Unidas.
Neutrales y no aliados
Entre el siglo XVIII y principios del XX las guerras se concebían como duelos entre Estados. En este contexto, los países neutrales eran islas de paz y podían convertirse en árbitros entre los contendientes o incluso beneficiarse de su imparcialidad desde el punto de vista comercial y económico.
A mediados del siglo pasado, en el marco de la Guerra Fría, se extendió el movimiento internacional de países no alineados, que buscaban conservar su posición neutral y no aliarse a ninguno de los bloques geopolíticos de la época.
La internacionalización de las guerras, y su ampliación al ámbito global, ponen en cuestión las posiciones neutrales, que se consideran tibias e incluso colaboracionistas de los países atacantes.
Mi interés por la evolución del concepto de países neutrales resulta de su utilidad por analogía en el ámbito de los negocios. Las batallas son un fenómeno habitual en las empresas, un entorno en el que existen grupos con intereses diversos, recursos limitados y una permanente disputa por el poder y el control.
A continuación refiero tres episodios que he tenido oportunidad de conocer y que reflejan situaciones empresariales en las que se pueden plantear conflictos más o menos abiertos o declarados, y en los que una posición podría ser la de neutralidad.
Fusiones empresariales
Las fusiones son una de las vías preferidas para canalizar el crecimiento de las empresas, especialmente en sectores concentrados. Algunos sobrevaloran el momento del acuerdo y no le dan la importancia que tienen a los años que siguen a la fusión.
Sus efectos no se producen de inmediato sino que se ven a lo largo del tiempo, cuando se han conseguido integrar, al menos relativamente, las empresas fusionadas.
No hay ninguna fusión equitativa, es decir, en situación de equilibrio perfecto entre las partes. A lo largo del tiempo, los accionistas o el equipo directivo de una de las empresas se termina imponiendo sobre el otro. Hasta que se logra esa victoria suele existir una pugna por el poder, soterrada o abiertamente declarada.
Hace años tuve la oportunidad de conocer la intrahistoria de los primeros tiempos tras la fusión entre dos empresas, a partir del testimonio directo de sus principales directivos. Como suele suceder en la mayoría de las fusiones, el equipo directivo de una de las empresas terminó dominando al de la otra. La narración retrospectiva de los hechos y las decisiones difería, a veces radicalmente, entre unos y otros. Por ejemplo, cada uno de los CEO contaba esta compra como una iniciativa propia y distintiva a la que se había opuesto el otro CEO.
Aunque de cara a la opinión pública y a la mayoría de los stakeholders la fusión discurría pacíficamente, existían diferencias importantes acerca de la estrategia, la visión sobre el sector y la implementación de la fusión.
Finalmente, un incidente relativo al gobierno corporativo anticipó el relevo de un CEO por otro y provocó la sustitución de la mayoría de los miembros del consejo y de la alta dirección de la empresa del primero.
En estas circunstancias, un grupo reducido de directivos del grupo perdedor se planteó permanecer neutral. En opinión del CEO saliente, esta neutralidad –a la que llamó “esta traición”– promovió su relevo y el cambio a peor del rumbo de la empresa. En opinión del CEO triunfante, la actitud del grupo que no siguió los dictados de su antiguo jefe promovió un mejor clima dentro de la empresa y la consolidación de la fusión.
¿Qué fue de los directivos que permanecieron neutrales? Si bien algunos fueron ascendidos, la mayoría perdió rango y visibilidad en la empresa y muchos optaron por marcharse. En palabras de uno de estos directivos:
“Es muy difícil ganarse la confianza de un jefe cuando se ha servido fielmente durante años a su principal enemigo. Y si además traicionas la confianza de tu antiguo jefe, el nuevo siempre recelará de que seas reincidente”.
Innovación y mejoras
Otro supuesto de beligerancia empresarial recurrente son las decisiones de innovación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Estos eventos pueden generar bandos duraderos en el tiempo: innovadores y conservadores.
Aunque las generalizaciones son odiosas, un patrón organizativo relativamente frecuente es que los equipos comerciales tienden a ser conservadores, especialmente cuando los productos o servicios tienen un desempeño comercial satisfactorio. En cambio, las unidades de marketing, operaciones o desarrollo estratégico son más proclives al desarrollo, la renovación y la experimentación.
El director financiero suele tener un papel neutral en estos conflictos interdepartamentales, que siempre tienen implicaciones presupuestarias. Este papel de intermediario con una posición neutral se suele ver reforzado en épocas de contención presupuestaria o de ajuste. Mi experiencia es que la mayor parte de estos directivos tienden a ser conservadores a consecuencia de su mandato de hacer una gestión óptima del riesgo.
Sucesión familiar
Las empresas familiares, particularmente en el momento de la transición generacional, son también una referencia recurrente de guerras internas. Es raro que en esta circunstancia los miembros de la familia permanezcan neutrales, salvo en el caso de que carezcan de interés en la propiedad o en la gestión de la empresa.
Los que suelen o deben, por prudencia, mantenerse neutrales son los directivos profesionales externos a la familia:
- Porque, muchas veces, no se puede calibrar la gravedad del enfrentamiento fuera del propio círculo familiar, y los que han tomado partido pueden quedarse fuera de juego cuando se firme la paz.
- Porque se suelen buscar acuerdos más allá de los estrictos criterios económicos. Las empresas familiares son un territorio más emocional que racional, donde se carga doblemente contra los que no han contribuido al equilibrio del grupo.
Consultores sujetos a mandato
Otro caso, pero este solo de aparente neutralidad, es el de los consultores externos, que suelen enfatizar su posición independiente y desinteresada sobre los asuntos corrientes de la empresa. Lo cierto es que la mayor parte de ellos son contratados por el CEO o por el director de departamento correspondiente, frecuentemente con un mandato relativamente definido. Mi experiencia es que cuanto más clara está formulada su misión, mayor es el éxito de su trabajo. Por lo tanto, no cabe hablar de neutralidad en estos casos, sino más bien de mandato específico.
Cuestión distinta es el papel que debe jugar el consejo de administración de las empresas con un accionariado amplio, especialmente de aquellas que cotizan en bolsa. En este caso habría que hablar de la función del consejo como garante de los intereses de los accionistas y de la actuación de la empresa conforme a la legalidad. Para desempeñar esta función se requiere cierta independencia.
No obstante, creo que esto no equivale a neutralidad. Cuestiones como defender los intereses de los accionistas o garantizar la sostenibilidad de la empresa exigen una parcialidad decidida en favor de los objetivos marcados.
Todos a sus puestos
Cabe formular una serie de conclusiones prácticas que permitan entender mejor las ventajas y desventajas de la neutralidad en situaciones claves dentro de la empresa:
- La adopción de una visión amplia acerca de la empresa y una actitud abierta a las distintas opiniones y equipos parece la estrategia dominante. Es decir, la actitud cooperativa y de colaboración sistemática, y no de confrontación, genera mejores resultados agregados a largo plazo. No obstante, esto no equivale a mantener una posición neutral frente a cualquier conflicto que se plantee en la empresa. La neutralidad sistemática se asimila más bien a la falta de profesionalidad o de compromiso que a la colaboración.
- En caso de formar parte del grupo ganador, haber tomado partido genera mayores posibilidades de éxito personal que haber permanecido neutral. Lógicamente, siempre hay que sopesar el riesgo de que se pierda en la contienda.
- Lo ideal no es solo tomar partido sino liderar la posición. Los conceptos de liderazgo y neutralidad parecen contrarios. La neutralidad connota pasividad, dejar hacer, abstenerse de juicio u opinión. El liderazgo implica iniciativa, acción, voluntad, coraje. Los líderes sólo son neutrales cuando se preparan para el asalto al poder.
En todo caso, el criterio fundamental de actuación debe ser la integridad y honestidad con los propios valores. En ocasiones la posición más consecuente con los valores es la de permanecer imparciales. No obstante, la falta de elementos de juicio para tomar partido no parece justificación suficiente para la neutralidad pues vivimos en un entorno cada vez más impredecible, incierto y cambiante. Por otro lado, la estimación de un daño potencialmente grande a terceros puede ser argumento suficiente para mantener una actitud imparcial.
Una versión de este artículo se publicó en LinkedIn.
Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
