Jake tiene tres años y está cansado. Quiere que lo carguen a upa. “Está bien, amor”, lo tranquiliza su mamá, Kate, mientras se acerca a levantarlo. A mitad de camino, Jake se retuerce, lanza su cabeza hacia atrás y le da un rodillazo en el estómago. Kate sabe no tomar este ataque muy a pecho: es parte de la crianza.
Sin embargo, cuando Kate recibe una "patada" en el trabajo, por ejemplo cuando su reporte es criticado en una reunión, sí lo toma como algo personal. Es más difícil para ella recordar la diferencia entre “Kate” y el rol que cumple como “analista senior”.
Tomar como algo personal los golpes profesionales puede poner en riesgo su habilidad para recuperarse. Al hacerlo, no logra interpretarlos como síntoma de una dinámica mayor o desafío organizacional. Su rol en la organización es un importante ancla: lo aterriza en su tarea, lo ayuda a saber cómo relacionarse con los demás y con la organización. Sin embargo, cuando usted lleva la mayor parte de sí mismo al rol – su experiencia, entrenamiento, habilidades, conocimiento, esfuerzo, rarezas y pasiones – siente como si fuera más que solo su rol. Esto es especialmente cierto cuando siempre está conectado y nunca deja por completo el trabajo.
Algunas veces, puede olvidar rápidamente que está cumpliendo un rol para lograr una tarea en beneficio del propósito de un grupo u organización. En lugar de mantener una vista amplia del sistema en el que se encuentra, se coloca en el centro de lo que parece “su” problema en un drama laboral. Esto debilita su juicio y vuelve más probable que tome como algo personal las críticas y decisiones. Este patrón empeora cuando usted fusiona su rol con su capacidad, pensando que sólo es tan valioso y útil como el rol que cumple formalmente.
Es esencial que aprendamos a diferenciar nuestros roles de nuestra identidad. Puede ser muy satisfactorio poner toda nuestra educación, entrenamiento, talento y pasión en nuestras responsabilidades laborales. Sin embargo, otros participantes tienen expectativas de usted en ese rol, y esas expectativas podrían ser razonables (que realice bien sus tareas) o irracionales (que usted hable en representación de todas las mujeres, que represente a su grupo minoritario o siempre sea la persona que toma las minutas en todas las reuniones). Cumplir las expectativas formales y manejar las informales es esencial para mantener su rol.
Su rol también podría estar acompañado de expectativas en conflicto provenientes de distintas autoridades en un rol en particular (su jefe y sus clientes, por ejemplo) – sin entrar a los múltiples roles que cumple en un tiempo determinado, cada uno con su propia serie de autoridades. Este es un proceso dinámico que debe ser administrado activamente. Lo más probable es que, cuando usted pierde la perspectiva de sus diferentes roles, interpreta en forma equivocada las dinámicas organizacionales.
Identificarse menos con su rol le permitirá ejecutarlo en forma más plena y feliz. Hágalo y podrá desempeñarse bien en el trabajo mientras mantiene un saludable sentido de identidad.
Tim O’Brien es académico sobre políticas públicas en Harvard Kennedy School.
©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group
