El feedback es una parte cotidiana de mi trabajo. Una demanda que reciben recurrentemente los ejecutivos, a los que entreno, de parte de sus subordinados directos es: “No nos dan devoluciones útiles”.
Cuando le pregunto a los subordinados directos acerca del impacto que esto tiene en ellos encuentro que, al no entender por qué están recibiendo tan poco feedback, suelen plantear sus propias explicaciones. He aquí tres de las historias más comunes que los empleados se cuentan a sí mismos acerca de lo que está pensando su directivo cuando ellos no reciben suficientes devoluciones:
"Mientras no le esté creando problemas a mi jefe, estoy bien".
¿Por qué esto es un problema? Si la referencia de un desempeño satisfactorio es “no ser un empleado problemático,” entonces su referencia es demasiado baja. Comunicar esta mentalidad (implícita o explícitamente) probablemente evitará que los empleados le planteen temas importantes.
¿Qué hacer en este caso? Deje que sus empleados sepan exactamente qué es lo que usted aprecia y valora cuando ellos cumplen o superan sus expectativas, y también comparta qué es lo que podrían hacer de forma distinta cuando no alcanzan sus objetivos. También infórmeles qué es lo que constituye “problemas” inaceptables (como llegar tarde repetidamente) y lo que son “problemas” aceptables (dificultad para obtener un recurso).
"Mi jefe no cree que yo pueda tomar bien su feedback"
¿Por qué esto es un problema? Si usted no está dando feedback porque teme que no será bien recibido, entonces está quedando corto en tres aspectos: no está ayudando a su subordinado directo a tener más impacto; no está modelando un comportamiento de responsabilidad; podría estar contribuyendo a una carencia de seguridad psicológica al no crear la oportunidad de que sus subordinados directos experimenten apoyo.
¿Qué hacer en este caso? Si no está brindando feedback porque asume o teme que su colega no lo recibirá bien, pregúntese a sí mismo, “¿en qué evidencia concreta estoy basando esa suposición?” Si la lista incluye comportamientos como, “ella frecuentemente pregunta ‘¿me van a despedir por esto?’ cuando le señalo la preocupación de un cliente, entonces su reticencia podría estar justificada y necesitará atenderla. Sin embargo, si no tiene evidencia convincente, dele a su empleado el feedback que anhela.
"Mi jefe no cree que yo pueda cambiar".
¿Por qué esto es un problema? Si usted realmente cree que su empleado no puede cambiar, no le ofrecerá los recursos u oportunidades para hacerlo. Esto confirmará su idea, pero a costa del éxito y futura trayectoria laboral de la otra persona.
¿Qué hacer en este caso? Adopte una mentalidad de crecimiento, para su empleado y para usted. Si lo hace, ofrecerá más feedback porque cree que lo recibirá y estará a la altura del desafío. Además, si asume una mentalidad de crecimiento para usted mismo, estará más cómodo al dar feedback, porque usted confiará en darle la bienvenida al desafío.
Deborah Grayson Riegel es una directora en The Boda Group y enseña comunicación gerencial en la Wharton School of Business de la University de Pennsylvania.
©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group
