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El impacto económico de la pandemia de COVID-19 obliga a las empresas globales a redefinir sus estrategias. Los mercados menos rentables o más riesgosos son candidatos a la desinversión. En la Argentina, varias compañías enfrentan el desafío de comunicar malas noticias del mejor modo posible.
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Comunicar la mala noticia. Imposible saber cuántas son. Más de veinte, seguro. Varias compañías multinacionales planean irse de la Argentina, desprenderse de algunos de sus activos, poner en suspenso sus inversiones o simplemente llevarse sus oficinas regionales fuera del país. Las explicaciones son múltiples: riesgo político, presión tributaria, alto costo laboral, inestabilidad económica… o la más neutra: “redefinición de prioridades estratégicas”. En cualquier caso, se trata de un desafío comunicacional para una cultura corporativa que habitualmente comunica éxitos.
La lógica de desinvertir en un lugar para enfocarse en otro es inherente al capitalismo. Las empresas lo hacen desde siempre. Tanta prueba y error dejaron algunas prácticas recomendadas:
- Primero, el equipo. Usualmente las decisiones se gestan en la casa matriz y un día el country head se entera de la decisión tomada. El paso siguiente es clave: comunicación clara al senior management local antes de que se filtre el rumor. Si se quiere un equipo comprometido en un momento difícil, es imprescindible mostrar que se confía en que puede mantener la confidencialidad y actuar con profesionalismo.
- Transparencia en los motivos. Hay una o varias razones de negocio para tomar la decisión. Todo el tiempo que se dedique a construir la narrativa que lo explique de modo claro y conciso está bien invertido. Borrador preparado por comunicaciones, con aportes del negocio, finanzas, recursos humanos y legales: cubrir todos los ángulos posibles para asegurar un mensaje claro y con riesgo controlado.
- Empatía. Las razones de negocio no son lo único importante. Las decisiones impactan a personas con emociones, a las que se les habló de compromiso por años y sienten orgullo de pertenecer a la organización. El cómo de los mensajes importa tanto como el qué. Nada como el líder que da la cara personalmente, explica las razones de la decisión y expresa sus emociones.
- Plan de comunicaciones multi-stakeholders. Colaboradores, gobierno, sindicatos, clientes, proveedores, cámaras empresariales, medios… Son variados los públicos que deben saberlo. Cada uno a su tiempo, siempre con mensajes consistentes aunque reciban niveles distintos de profundidad. Un manual con mensajes proactivos y reactivos evita la improvisación.
- “El bien de a poco, el mal todo junto”, así lo decía Maquiavelo. Las buenas noticias se dan en partes, para prolongar la sensación positiva; las malas se dan de golpe para no alargar la agonía. Aplica a todos los ámbitos, también a las desinversiones. Mejor explicar todas las consecuencias de la decisión desde el principio: se muestra respeto a quien recibe la noticia y, de paso, se gana en credibilidad.
Al final, los públicos que importan no pueden exigir buenas noticias, pero sí tienen derecho a un mensaje claro y empático. Los líderes se ponen a prueba en estos tiempos.
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Tres preguntas a Ricardo Inti Alpert. Con experiencia en el sector público y en el privado, es un innovador, emprendedor social y experto en financiamiento de desarrollo urbano y emprendimientos productivos. Es Coordinador General en Consultora Tecnopolítica.
- ¿Podrías dimensionar el problema habitacional de Argentina? ¿Cuántas personas o familias carecen de una vivienda digna?
No hay que olvidar que la Argentina es el primer país del mundo, y quizá el único, que se constituyó para ser habitado por todas las personas de buena voluntad que quisieran venir. Por eso vino mucha gente. Hay unas veinte millones de personas en la Argentina que viven en una vivienda que no es propia, no tiene la suficiente amplitud, no es nada agradable, o está en un barrio sin los servicios básicos de agua potable, cloacas, etc. De esos veinte millones, hay ocho millones que viven muy mal, fuera de cualquier proceso virtuoso de acumulación de capital original: no pueden pintar una pared y que sea suya. Los otros doce millones tienen grados distintos de precariedad. En la Argentina, con la tierra que tenemos, esto es particularmente innecesario.
- ¿Cómo se resolvió esto en el resto del mundo? ¿Quién lo hizo bien?
“Bien” es una categoría muy histórica, cultural. Alguien podría decir que lo resolvieron bien China, Singapur o los Emiratos Árabes. Pero si nos comparamos con los países con los que solemos identificarnos, digamos que lo resolvieron bien los Países Bajos y los nórdicos. Los bomberos holandeses, en 1904 organizaron en Amsterdam el primer fideicomiso de producción de suelo urbano y vivienda, y generaron un modelo de ordenamiento muy interesante que luego adoptó Inglaterra, y después Francia, Alemania e Italia. Quizá el mejor caso es el de Rotterdam. Cuando uno ve las fotos de cómo estaba y mira cómo está ahora, se da cuenta de que hay una oportunidad para el conurbano bonaerense o el gran Rosario.
- ¿Qué nos impide hacerlo así?
La gran diferencia entre la Europa desarrollada y nosotros es que piensan el territorio desde el financiamiento de proyectos y nosotros como problema. Para los Países Bajos, ganarle tierra al Mar del Norte es una oportunidad económica. Piensan en cuánto va a valer ese sector de los Países Bajos si se hace esa obra. Y si va a valer más de lo que cuesta, buscan cómo financiarlo. Nosotros armamos una caja a partir de lo que consideramos una renta extraordinaria y después decidimos qué obra hacemos. Se hacen las viviendas con el presupuesto que sobra de educación, salud o lo que sea. Ellos piensan cuánto valen sus ciudades con una red de subte, cuánto pueden aportar las familias para fainanciar las viviendas. La solución va por entender de otra manera los problemas públicos no estatales.
Podés acceder a la entrevista completa acá.
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Elecciones en los Estados Unidos. Una investigación del PEW Research Center muestra el tipo de sentimientos que producen los candidatos Trump y Biden en los estadounidenses. Como se esperaba, los votantes de Trump tienen “sentimientos muy calientes” (de apoyo) sobre su candidato en un porcentaje más alto (68%) que los sienten los que apoyan a Biden sobre su propio candidato (52%), y los que votan a Biden rechazan a Trump con más vehemencia que el modo en que los votantes de Trump rechazan a Biden.
Sin embargo, en promedio, Biden logra un sentimiento más “cálido” -de más apoyo- que el presidente Trump: 45 contra 39 sobre 100. Alea iacta est, dirían los latinos.
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Academia. Una investigación dirigida por investigadores del MIT en colaboración con Cognizant, que incluye más de 4.000 entrevistas a líderes globales de empresas en más de 120 países, investiga cómo los cambios sociales y laborales de la era digital están modificando las necesidades de liderazgo corporativo.
Sólo el 12% está convencido de que los líderes tienen la mentalidad necesaria para enfrentar el futuro y el 40% piensa que sus compañías están desarrollando líderes con las capacidades adecuadas a las exigencias de la economía digital. Un déficit si se considera que 82% cree que los líderes de la nueva economía van a necesitar un alto nivel de expertise digital. Una oportunidad para las mentes abiertas al cambio.
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Agenda
- El Círculo DirComs extendió hasta el 16 de noviembre la inscripción a la primera edición de los Premios DirComs. Los casos serán evaluados por destacados DirComs en la etapa inicial, para luego pasar a la evaluación a cargo de un jurado compuesto por empresarios, periodistas y profesionales especializados en Comunicación y Marketing. Quienes quieran presentar sus casos, pueden hacerlo ingresando acá.
Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a [email protected]
¡Hasta el miércoles que viene!
Juan
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