Los errores de comunicación del gobierno se hicieron más patentes que nunca con el “Olivosgate”. El Frente de Todos no parece estar advirtiendo que, después de diecisiete meses de pandemia, la tolerancia de la sociedad a los privilegios de la clase política tiende a cero.
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Happy Birthday. No se habla de otra cosa: el año pasado, cuando las restricciones para las reuniones sociales eran monacales, la primera dama Fabiola Yáñez festejó su cumpleaños con un grupo de amigos en Olivos. El Presidente, que por esos días increpaba públicamente a los ciudadanos comunes que no respetaban el aislamiento, estuvo en la celebración. Se lo ve mirar sonriente a la cámara, sin distancia social ni barbijo ni conciencia. Sólo Dylan parece intentar salir de la escena, al tiempo que los demás dicen whisky.
Desde hacía días era público que personas “no esenciales” visitaban la quinta de Olivos en tiempos en los que se penaba tomar sol en los bosques de Palermo. La novela parecía haber alcanzado su clímax con la alocución de Florencia Peña, pero faltaba el bonus track: circuló por redes sociales una foto de una reunión social, los defensores de Fernández dijeron que estaba editada y la periodista Guadalupe Vázquez retrucó con una segunda foto, esta vez inequívocamente verdadera, que zanjó toda duda.
Los manuales de manejo de crisis suelen enlistar lo que nunca hay que hacer, bajo ningún concepto, por si está a cargo un amateur. Todo fue ignorado:
- No dar una versión de los hechos hasta no estar seguros. Fórmulas como “estamos trabajando para entender qué pasó” o “estamos investigando” sirven para ganar tiempo cuando la presión social se intensifica. Si no se puede decir ni siquiera eso, es mejor el silencio hasta diseñar el mensaje adecuado. Mentir –“no había reuniones sociales en Olivos”– es la peor de las opciones. Antes o después se termina sabiendo la verdad y la credibilidad queda dañada para siempre.
- No prolongar el conflicto. Cuanto más dura una crisis, más daño hace. El ciclo largo de rumor, negación, confirmación, nueva evidencia, debate e indignación es mucho más nocivo que el corto: rumor, reconocimiento del error, cambio de tema. Con negaciones y evasivas se mantuvo varios días el tema en los medios y las redes sociales. Hoy, el 90% de los encuestados en el AMBA por Management & Fit dice estar al tanto del “Olivosgate” y 22,3% de los que iban a apoyar al oficialismo estarían dispuestos a cambiar su voto como consecuencia del episodio. Un costo alto.
- No culpar a otros. El ABC del liderazgo enseña: los aciertos se atribuyen al equipo, de los errores se hace cargo el jefe. Si hubo un descuido en Olivos, el Presidente debía hacerse responsable. Fernández prefirió otro camino: cuando ya no podía seguir negando lo que mostraban las fotos, optó por decir que “Fabiola convocó a una reunión que no debió hacerse”. Nafta al fuego de los indignados que lo interpretaron como un gesto de poca hombría: le echa la culpa a su mujer. Otro error no forzado.
Quizá por obvia, los manuales no mencionan una cuarta recomendación para el manejo de crisis: no enojarse. Al final, Fernández terminó reconociendo el error y dijo que se hacía cargo. Pero lo hizo irritado, con el dedo en alto, en un tono más de desafío que de arrepentimiento: la coronación de una lista de errores.
La crisis sanitaria es compleja y sus consecuencias económicas pueden ser difíciles de manejar. No hay dudas. Administrar con profesionalismo la comunicación de una crisis, en cambio, está al alcance de cualquier gobierno. Por si aparecen más fotos… o lo que sea.
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Tres preguntas a Amanda Duckworth. Es experta en gestión de la reputación. Es SVP, Corporate Reputation en Outcast. Antes tuvo a su cargo roles de responsabilidad en Kleiner Perkins, Brunswick Group, Montgomery Securities y Thomas Weisel Partners.
- ¿Qué es lo primero que harías frente a una crisis?
Es interesante distinguir qué es liderar durante una crisis o simplemente manejarla, porque la triste verdad de las crisis es que uno no está totalmente en control. Siempre hay alguien del otro lado respondiendo a tus acciones y a veces el poder está del otro lado. Un ejemplo es el de British Petroleum (BP) con el derrame de petróleo hace unos años: las cámaras estaban 24/7 recordándonos el crimen terrible que BP estaba cometiendo sobre las aguas del Golfo de Louisiana. No se puede controlar eso. Sólo podemos controlar nuestro propio comportamiento. BP rápidamente entró en el problema con una disculpa y comenzaron acciones para remediar el desastre. Sus propios líderes fueron al lugar y se hicieron cargo, coordinando los esfuerzos para limpiar las playas junto con sus propios empleados y otros colaboradores. BP hizo lo que tenía que hacer. No se puede hacer limonada con ese tipo de limones, pero sí entender que la gente te juzga por lo que hacés durante una crisis. La confianza es la única moneda que tenés para usar.
- ¿Cómo prepararse para las crisis futuras?
Es absolutamente clave desarrollar el músculo para manejar las crisis que vengan. Nadie piensa en correr una maratón sin antes entrenarse, y sucede exactamente lo mismo en una situación de crisis. Prepararse es dedicar tiempo a diagnosticar posibles situaciones de crisis teniendo en cuenta los puntos vulnerables. Cada empresa o sector sabe por anticipado dónde están los puntos débiles. También tener preparada una infraestructura básica de comunicación: no hay que perder tiempo clave tratando de definir quién va a formar parte del comité de crisis o buscando números de teléfono. Todo eso tiene que estar claro desde antes. A veces el comité de crisis está formado por gente que no es tan obvia. También hay que tener respondidas de antemano algunas preguntas básicas -cómo comunicarse rápidamente con el personal, qué periodistas clave tienen que estar informados, etc.- y no dedicar tiempo a eso cuando la crisis estalló.
- ¿El mismo manual de crisis sirve para todo?
No. Esto puede sonar obvio, pero a veces no lo es. Hay que estudiar el contexto, el ambiente en el que nos movemos, para definir adecuadamente el plan de comunicación. Vivimos en un ambiente combustible para las comunicaciones: hay niveles récord de desconfianza en las organizaciones, sobre todo desde la crisis financiera de 2008 y varios escándalos corporativos posteriores. Últimamente, las fallas de seguridad que produjeron filtraciones de datos personales generaron aún mayor desconfianza. Eso potenció además la percepción de que hay una gran brecha de ingresos, lo cual genera una creciente tensión social. En ese ambiente se dan las relaciones entre las organizaciones y la comunidad. Si no hay un acercamiento previo a los periodistas para que conozcan de primera mano lo que hace tu organización, no podés esperar que en el momento de la crisis reporten de manera adecuada. Lo mismo sucede con otros terceros creíbles que se convierten en fuentes en el momento de una crisis y que deben conocer el contexto de antemano.
Las tres preguntas a Amanda Duckworth son parte de la presentación “Three Things You Need to Know about Crisis Communications”, dada en 2015. Para acceder a la presentación completa podés hacer click acá.
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ABC del manual de crisis. El blog de RockDove Solutions propone seis pasos básicos para crear una plan de manejo de crisis: 1) Diagnosticar los riesgos, 2) Determinar el impacto potencial en el negocio, 3) Identificar las contingencias, 4) Construir el plan, 5) Hacerlo conocer por quienes deben conocerlo, 6) Revisitar el plan con frecuencia.
El potencial impacto en el negocio abarca un abanico amplio que va desde la insatisfacción de los clientes, el daño reputacional frente a la opinión pública, una baja en las ventas y la facturación, el incremento de costos e incluso una modificación regulatoria desfavorable. Todos los esfuerzos que se hagan para estar preparados son inversión, no gasto.
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Academia. Este artículo de Timothy Coombs es un clásico de la comunicación para la gestión de crisis. Plantea que se trata de una función del management fundamental, que si falla puede dañar gravemente a una organización, o incluso hacerla desaparecer.
Coombs hace un aporte conceptual sólido y lo completa con detalles sobre cómo armar el plan, cómo definir el equipo que debe manejarlo, quién debe ser el vocero y cómo debe prepararse, y cómo definir los mensajes pre-aprobados y los canales de comunicación. El mundo de las redes sociales era incipiente todavía (el artículo es de 2007), por lo que una actualización se hace necesaria. Tarea para quien se anime.
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Pases. El abogado y periodista Pablo Abiad se incorporó a Axion Energy como gerente de Asuntos Públicos. Anteriormente estuvo al frente de la comunicación y relaciones institucionales del BCRA, del área de Asuntos Corporativos de Andes Energía/Integra Capital y fue socio para Cono Sur de LLYC.
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Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a [email protected]
¡Hasta el miércoles que viene!
Juan
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