Una forma en que las corporaciones fomentan la innovación es trabajando con startups. Desde el 2013, el número de inversiones corporativas en startups casi se ha triplicado, de 980 a 2795 en 2018, de acuerdo con GCV Analytics.
Sin embargo, la tasa de éxito de estas iniciativas es baja. Una investigación que realizamos con los jefes de innovación (conocidos como CINOs) y otros en roles similares en los Estados Unidos, Asia y Europa, muestra que aproximadamente tres cuartas partes de las iniciativas de innovación corporativa no brindan los resultados deseados.
Para descubrir los desafíos que surgen en esas iniciativas, hablamos con más de 120 CINOs. Encontramos que tres estrategias probaron ser efectivas contra el 80% de los principales problemas.
Impulsar el valor del emprendimiento para el resto del negocio. Emmanuel Lagarrigue, jefe de innovación en Schneider Electric, compartió con nosotros lo importante que es no sólo tener el apoyo del CEO, sino también el entusiasta involucramiento de los líderes de las unidades de negocio responsables de las ganancias y pérdidas.
A menudo, los directores de las principales líneas de negocio de una compañía no quieren colaborar con la unidad corporativa de emprendimiento. Podrían estar casados con sus mediciones tradicionales de desempeño y no apreciar el valor estratégico de trabajar con una empresa emergente. Esto puede provocar que conflictos internos afecten los esfuerzos de la unidad.
Buscar fuera de las startups tradicionales. Con tantas compañías en busca de startups, puede ser difícil encontrar con quién colaborar. Adidas, la compañía de ropa deportiva, enfrentó este desafío ampliando su búsqueda para abarcar startups asociadas con universidades e instituciones de investigación.
La travesía comenzó con una pregunta planteada por el director creativo global de la firma, Paul Gaudio. Él preguntó: “¿Podemos hacer una zapatilla para correr con material de impresión en 3D y que sea funcional?” La búsqueda de Adidas para responder los llevó con Joseph DeSimone, un profesor de química en la University of North Carolina, Chapel Hill, y fundador de una startup de manufactura digital 3D llamada Carbon.
Juntos, Adidas y Carbon crearon una solución de impresión en 3D usando una resina fotosensible que se endurece cuando se expone a la luz. Esto permite fabricar rápidamente una suela que esté personalizada para ajustarse a un consumidor individual.
Eliminar conflictos de interés entre la unidad corporativa de emprendimiento y la startup. Una vez que una startup ha sido identificada, comúnmente surgen dos conflictos de interés. Primero, el CEO quiere comprar barato, el dueño de la empresa emergente quiere vender caro y el director de la unidad corporativa de emprendimiento queda atrapado en medio, encabezando la negociación en representación de su empleador, pero sabiendo que una gran adquisición será más valiosa para su carrera que una de menor costo. Segundo, aunque los buenos directores corporativos de emprendimientos deben recibir grandes salarios por sus servicios, no se les puede pagar más que al CEO sin romper la estructura salarial de la compañía.
Al enfrentar estos dilemas, el CINO de un gran conglomerado japonés hizo dos cosas. Primero, incrementó el salario básico de la directora a cambio de que ella se comprometiera a un término de seis años, brindándole seguridad y asegurando continuidad organizacional para las empresas emergentes que tenían en la mira. Segundo, la liberó de la responsabilidad de negociar acuerdos e integrar las adquisiciones. Al recompensarla sólo por su éxito en atraer a startups y colaborar con estas, ella ya no tenía un interés personal en el valor de cada transacción.
Julia Prats es jefa del departamento de emprendedurismo en la IESE Business School. Josemaria Siota es director de investigación en el Entrepreneurship and Innovation Center de la IESE Business School.
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