Como jefe de una startup trato de asegurar que todos en mi equipo entiendan lo que la compañía está tratando de lograr. También trato de asegurar que estemos escuchando, considerando e incorporando las ideas de todos, y que actuemos rápidamente para resolver problemas en el camino.
Por ello, tenemos muchas conversaciones grupales. Discutimos nuestra misión, nuestras metas y los pasos necesarios para alcanzarlas. Constantemente busco nuevas formas de decir las cosas.
En pocas palabras, me comunico de más.
Por ello he tenido que preguntarme: ¿Me estaré comunicando demasiado? ¿Cuándo debería detenerme?
La respuesta no es simple. HBR ha informado sobre quejas acerca de la clase de jefe que se comunica por de más con todos los participantes del proyecto, creando una gran pérdida de tiempo. Sin embargo, algunas investigaciones de Harvard encontraron que la comunicación persistente y redundante de los directivos ayuda a completar rápidamente los proyectos.
Para mantenerme en equilibrio, he desarrollado reglas a seguir, orientadas a mitigar las desventajas del exceso de comunicación (incluyendo tiempo desperdiciado y pérdida de productividad).
Dígalo sin vueltas. Cuando usted trata de comunicar su visión, es fácil caer en la perorata. Tiene tanto qué decir, hay tantos pensamientos en su mente, que se deja llevar, y ya que es “el jefe” los demás miembros del equipo podrían sentir un deber de escuchar y asentir. Por lo tanto, los líderes deberían asegurarse de escuchar tanto como hablan.
No interrumpa constantemente. Cuando sus empleados estén ocupados, no inicie conversaciones con ellos. A menos que sea una emergencia. Asegúrese de que existan los suficientes periodos de tiempo de trabajo ininterrumpido para que las personas puedan lograr esa concentración. Por ello, como regla, el momento ideal para las conversaciones con el equipo es en el inicio de una jornada de trabajo o cerca del final del día.
Paute reuniones individuales cada mes. Para asegurar que las ideas y preocupaciones sean planteadas, cada miembro del equipo debería tener mensualmente una sesión individual con un líder. Los miembros del equipo pueden discutir cualquier cosa en estas reuniones. Para que no se contengan, les pido a los empleados que mencionen al menos un “mal” tema del cual hablar.
Más allá de la política de puertas abiertas. Espero que todos los líderes y directivos acepten que cualquier miembro del equipo discuta problemas grandes o pequeños. Sin embargo, como muchos expertos han escrito, el simplemente anunciar que tiene una política de puertas abiertas no es suficiente. Muéstrele a los empleados que cuando le planteen preocupaciones, usted actuará al respecto. Después de que se mencione una preocupación, dele seguimiento. Monitoree el progreso, identifique obstáculos e impulse el esfuerzo hacia adelante. Entre más lo haga, más personas verán el valor práctico de plantear un tema –y verán todo lo que puede lograrse con la comunicación en la que usted se está involucrando.
Con todos estos esfuerzos en marcha, y una atmósfera de seguridad psicológica, será mucho más probable que haga un buen trabajo para comunicarse con frecuencia sin molestar a su equipo.
Hjalmar Gislason es fundador y CEO de GRID.
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