Muchos gerentes están tratando el desplazamiento al trabajo desde casa, situación inducida por la pandemia de este año, como si fuera teletrabajo estándar. Pero no lo es, y operar bajo el supuesto de que sí lo es, puede dañar, en última instancia, la moral de los empleados. Si bien a los trabajadores de oficina normalmente les está yendo comparativamente mejor que a los trabajadores esenciales durante la pandemia, el abrupto cambio al trabajo a distancia fue inquietante y sus efectos no deben pasarse por alto.
Los expertos en liderazgo y los científicos cognitivos pueden dar fe de que la resistencia al cambio tiene menos que ver con el cambio propiamente dicho y más con la pérdida de control y el miedo a la incertidumbre. Los seres humanos, y otros animales, en lo que cabe respecto al tema aquí tratado, responden a la defensiva cuando se elimina el poder de tomar decisiones sobre sus propias vidas.
Además, en un estudio reciente sobre la pandemia COVID-19 y la salud mental, los investigadores hallaron que los adultos encuestados en Estados Unidos y cinco países europeos que creen que otras personas o el azar dictan primordialmente lo que les sucede, también reportan mayores síntomas de depresión.
Hay una gran diferencia entre elegir el teletrabajo y de repente verse forzado a trabajar desde casa. Si bien eliminar el desplazamiento diario al lugar de trabajo le fue agradable, el trabajador promedio de oficina simplemente no estaba mental o financieramente preparado para convertir a su hogar en un lugar improvisado de WeWork, mientras al mismo tiempo asumía responsabilidades de enseñanza y cuidado infantil, así como cuidado de ancianos, tareas que antes se subcontrataban.
Muchas familias no viven en hogares que pueden acomodar fácilmente el teletrabajo, y las disposiciones sobre quehaceres domésticos en los hogares de algunos empleados no son propicias para el logro del éxito.
Los gerentes pueden tomar varias medidas para aliviar estas cargas que agobian a sus empleados.
Establecer expectativas razonables: Muchos empleados soportan nuevas cargas y enfrentan presiones de múltiples fuentes. Los gerentes pueden evitar abrumarlos eliminando informes innecesarios y procedimientos redundantes, y siendo lo más transparentes posible sobre los plazos.
Por ejemplo, si se pospone una reunión importante con un cliente, los gerentes deben informar de inmediato a todos los que estén preparando materiales para dicha reunión, de modo que ellos puedan volver a priorizar las tareas del día. Del mismo modo, los gerentes no deben esperar respuestas inmediatas a los correos electrónicos: un sentido constante de urgencia contribuye al agotamiento de los empleados.
Se debe evitar el envío de correos electrónicos fuera del horario laboral (especialmente a altas horas de la noche y los fines de semana), o no se debe esperar (y mucho menos solicitar) que el personal responda inmediatamente a los mensajes fuera del horario de trabajo.
No obligar a que los empleados estén “conectados” todo el tiempo: La fatiga Zoom es muy alta y los empleados pueden tener que administrar un espacio silencioso para que todos los miembros del hogar puedan participar en sus respectivas llamadas de trabajo y videoconferencias. Por lo general, las mujeres se llevan la peor parte, y un autor las denomina “las nómadas reacias” en la “batalla por el espacio”.
Por ejemplo, una empleada puede encontrarse encaramada en el borde de la bañera, balanceando precariamente una computadora sobre sus rodillas, para que su pareja e hijos puedan realizar su trabajo comercial o escolar desde la sala de estar, el dormitorio y la cocina. Y las mujeres tienden a enfrentar críticas y presiones injustas por su apariencia en Zoom. Los gerentes deben cuestionarse si algunas reuniones podrían eliminarse, acortarse o llevarse a cabo sin video.
Encontrar más oportunidades para celebrar los logros: Si bien siempre es una buena idea encontrar un equilibrio entre las críticas y los elogios, los empleados ahora enfrentan una avalancha constante de noticias terribles relacionadas con la pandemia y es probable que estén hambrientos de victorias.
Los gerentes deben buscar pequeños éxitos que puedan ser reconocidos públicamente para levantar la moral y agradecer a los empleados por su arduo trabajo cuando constaten que un trabajo está bien hecho. No cuesta nada mostrar aprecio, y un poco de retroalimentación positiva podría ser exactamente lo que alguien necesita escuchar en un día particularmente difícil.
Aprovechar los recursos que les son accesibles: Los gerentes deben buscar formas de crear más escenarios beneficiosos para todos, es decir escenarios gana-gana, mientras que al mismo tiempo aprovechan los activos que ya tienen. En Barnard College, por ejemplo, estamos pagando a nuestros estudiantes para que sean tutores de los hijos de los miembros de nuestro personal y profesorado.
Nuestros estudiantes universitarios obtienen trabajo a tiempo parcial en un momento en que las pasantías y los trabajos de nivel de entrada son escasos, y nuestros empleados de tiempo completo pueden subcontratar una tarea entre sus muchas responsabilidades.
También ofrecemos beneficios ampliados de cuidado de niños y ancianos a través de nuestro contrato existente con un proveedor externo. Los gerentes que no tienen claro el ámbito dónde necesitan ayuda los empleados podrían preguntarles en una encuesta anónima cuáles son los mayores desafíos que enfrentan, y de esta manera dichos gerentes podrán asignar los recursos donde sean necesarios.
Adaptarse a un cambio repentino requiere un esfuerzo por parte de todos. Los gerentes tienen la obligación para con sus empleados de dejar de tratar al trabajo desde casa como un lujo. Los empleados no invitaron a que la oficina se mude a sus hogares. Apareció como un invitado inesperado, y hay pocas señales que apuntan a que se irá pronto.
Sian Beilock es científica cognitiva y presidenta del Barnard College en la Universidad de Columbia
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