En 2014 inventaron la primera valija inteligente. Obama, Macri, Bolt y Manu Ginóbili tenían una. En 5 años levantaron cerca de US$ 20 millones en capital y proyectaban una valuación de US$ 200 millones a tres años. Pero hace dos semanas tuvieron que cerrar. Esta es la historia en la voz de sus fundadores e inversores.
“Tenemos noticias amargas para compartir. Los cambios en las políticas anunciadas por varias aerolíneas importantes a fines del año pasado -la prohibición del equipaje inteligente con baterías no extraíbles- ponen a nuestra compañía en una situación financiera y comercial irreversiblemente difícil. Después de explorar todas las opciones posibles para pivotar y seguir adelante, la compañía finalmente se vio obligada a cerrar sus operaciones y explorar opciones de disposición, incapaz de continuar operando como una entidad independiente”.
Con ese comunicado el sueño de dos emprendedores argentinos llegó a su fin hace dos semanas. El emprendimiento era Bluesmart y en 2014 sus fundadores habían lanzado la primera valija inteligente.
9 de cada 10 emprendimiento fracasa. Esta es la historia de uno de esos que pintaba para ser parte de los poquísimos que triunfa y así sumarse a historias de éxito argentino como MercadoLibre, Globant, OLX y Despegar.com, que se han convertido en unicornios tecnológicos (empresas con un valor de US$ 1.000 millones), celebrados en Palermo, Wall Street y Silicon Valley.
Los fundadores e inversores originales del proyecto tienen claro que Bluesmart no iba a ser un unicornio, pero se estimaba que en tres a cinco años la empresa de valijas inteligentes podría llegar a valer entre US$ 200 y US$ 250 millones. Aunque hay algunos que fueron parte del proyecto que dicen que la cifra es exagerada. A través de una serie de conversaciones y correos electrónicos con ellos, pudimos construir el relato de cómo nació el startup, cómo vivieron su rápido crecimiento y la lecciones aprendidas al tener que cerrarlo.
Publicidad de lanzamiento de la primera Bluesmart. Canal de Bluesmart en YouTube
El origen del sueño
La historia arranca en 2013 en un café de Nueva York. Ahí se juntaron los argentinos Diego Saez-Gil (34) y Tomás Pierucci (34) y pusieron en papel la idea de crear una valija inteligente con GPS y Bluetooth que pudiera ser localizada con un smartphone. Era la solución para uno de los grandes problemas de la industria de viajes: los 25 millones de equipajes que se pierden por año.
Pero antes de ese café, los dos argentinos habían sostenido varias reuniones virtuales. “Vivíamos en diferentes partes del mundo y no teníamos otra opción”, revela Pierucci.
El primer producto fue una valija de mano. Además de poder ver la locación del equipaje en cualquier parte, el sistema incluía un puerto USB para cargar teléfonos, tablets y computadoras, y la habilidad para bloquear el candado y pesar el equipaje.
Casi de inmediato las reacciones fueron unánimemente positivas. La BBC describió la valija como el “iPhone de las valijas”, luego ganó el prestigioso premio “Red Dot Design” y fue destacada en la tienda del Museo de Arte Moderno (MoMA) en Nueva York.
En 2014 lanzaron su primera versión. Obama, Macri y Manu Ginóbili tenían una. Susana Giménez dijo por twitter ser una fan. La leyenda de la NBA Shaquille O´Neal y Usain Bolt le dieron su visto bueno. Y Tony Hawk, el mejor “skater” del mundo les hizo una publicidad prácticamente gratis.
En 5 años levantaron cerca de US$20 millones en capital, US$5 millones en crowdfunding (vía Indiegogo) y llegaron a tener 70 empleados, 40 de ellos en Argentina. En el país invirtieron $100 millones y el gobierno de Mauricio Macri los destacó como un ejemplo.
A fines del año pasado se lanza la segunda generación de productos, con modelos que se venden entre US$250 y US$500.
La Series 2 de Bluesmart fue prohibida por las aerolíneas el 15 de enero de 2018. Foto: Bluesmart
Los fundadores, dos emprendedores seriales
Saez-Gil nació en Tucumán, y estudió en la Universidad Nacional de la misma provincia para luego completar un MBA en Stanford. Ya había tenido éxito con su primer emprendimiento: WeHostels, una aplicación para dispositivos móviles que permite a estudiantes y jóvenes mochileros viajar y encontrar hoteles de bajo presupuesto. La vendió en 2013 a StudentUniverse,el popular servicio de internet de viajes y turismo para estudiantes.
Tomás Pierucci es otro emprendedor serial. Nació en Buenos Aires y estudió marketing en la UCES, pero no terminó. Fundó Little Blue, que se convirtió en el mayor diseñador y proveedor de ropa para estudiantes en América Latina. En 2007 fundó Big Blue, una compañía que diseña y desarrolla productos de marketing, packaging y merchandising para empresas globales. Entre sus clientes están Disney y Coca Cola.
Pierucci (centro) y Saez-Gil (derecha), junto a Michael Seibel, CEO de Y Combinator. Crédito: Tomás Pierucci
Con Bluesmart todo indicaba que Pierucci y Saez-Gil estaban en camino al éxito, pero en menos de dos meses, y por razones que escapan a la empresa o sus fundadores, tuvieron que cerrar.
Conversando con Pierucci uno no nota enojo, sino más bien una sensación de frustración. “Cometimos un millón de errores. Habernos mudado tanto fue un error (se mudaron 5 veces). Apostar a Silicon Valley como base de operaciones fue otro. Costaba armar el equipo, todo era muy caro, pero nada se compara con la frustración de ver un proyecto caerse por algo fuera de tu control. Pero es la vida del emprendedor”.
A través de un correo electrónico, Saez-Gil dice que es “lamentable” que la única razón por la que “se pudrió todo” fue una regulación que, analizada en detalle, no tiene una lógica convincente.
La tecnología y el sistema que desarrolló la empresa cumplía originalmente con todos los requisitos de los reguladores de la industria de la aviación y transporte en Estados Unidos (FAA, DOT y TSA, por sus siglas en inglés). Pierucci dice que tenían las cartas y los informes de las autoridades que lo confirman.“Se los llevamos a American Airlines, pero no hubo caso de convencerlos”.
El consenso en el mercado era que el producto era muy bueno, la tecnología era de primera y el equipo ejecutivo muy eficiente. Ariel Arrieta, fundador de NXTP Labs, un fondo de inversión que se especializa en aportar “capital semilla” a startups, fue uno de los inversores originales en el proyecto y un admirador de Pierucci y Saez-Gil. “Tuvieron mala suerte. Era un proyecto que ya había resuelto todo lo difícil. El equipo trabajaba muy bien y Bluesmart estaba en vías a ser un negocio rentable”.
Una evaluación similar hace otro de los inversores originales del proyecto, pero que prefiere mantener su identidad en reserva. “Estaban a tres años de ser un negocio muy apetecible para ser adquirido. No era el tipo de emprendimiento que daba para abrirse en bolsa. No tenía ese tipo de escala para ser unicornio, si una muy buena inversión”, es como lo explica.
Agrega que es muy destacable lo que hicieron en el poco tiempo que operaron. “Lo que lograron con el capital que levantaron es notable. Diseñaron un proyecto que el mercado aceptó y le gustó. Diego es un emprendedor que trabaja muy duro y con disciplina. Tomás tiene una gran capacidad de ejecución”. Y para enfatizar su punto, hace hincapié en que su fondo invertiría sin ningún reparo en cualquier nuevo proyecto que los dos decidan armar en el futuro. “La empresa estaba encarrilada a convertirse en una marca de lujo con tecnología”.
En mayo de 2017 la revista de American Airlines promocionaba los productos de Bluesmart.
¿Qué pasó para que el proyecto se descarrilara?
Todo comenzó a descarrilarse en enero de este año. Fue entonces cuando a raíz de una recomendación de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), más de 280 aerolíneas comenzaron a prohibir las valijas inteligentes del tipo que producía Bluesmart, diseñadas con baterías no extraíbles. El argumento de IATA era que las baterías eran un riesgo de explosión en los vuelos.
Esa prohibición fue la causa por la cual en menos de cuatro meses Bluesmart tuvo que cerrar. Al momento de la recomendación de IATA, la empresa estaba aceptando pedidos para la segunda generación de sus valijas, la demanda era fuerte y reinaba el optimismo.
“El timing fue terrible. Aún no éramos rentable, pero no estábamos muy lejos. Necesitábamos crecer y hacer economía de escala para ser más productivos y bajar los costos. Y justo ahí nos cambian las reglas del juego”, explica con una pizca de bronca Pierucci.
Saez-Gil es incluso más directo: “fue justamente por razones de seguridad y de regulación” que hicieron el sistema con una batería no removible. Fueron las propias autoridades de Estados Unidos (FAA y DOT) las que “nos sugirieron que las hiciéramos no remisibles de modo de poder protegerlas con una caja plástica protectora para evitar golpes”.
Y para poner énfasis, Pierucci dice que las baterías son las mismas que utiliza Apple en sus productos, producidos por la misma fábrica en China. “Eran las mejores y las más caras. Si las aerolíneas aceptan iPhones y iMacs, porque no Bluesmart”, se pregunta.
If you remove the battery from the check luggage, how I track it if you lose it? And believe me, you lose a lot of suitcases.
Also, do you request to remove batteries as well from phones or laptops?— Tomi Pierucci (@tomipierucci) 22 de enero de 2018
Voces críticas: ¿podrían haber anticipado el problema?
Hay inversores que critican que la empresa no haya pensado en la opción de hacer las baterías removibles como parte del modelo de negocios. Otros critican a los fundadores no haber decidido adaptar el diseño para acomodar la nueva normativa.
Pero Saez-Gil y Pierucci rechazan ambos argumentos. Apuntan a que hubiesen necesitado una nueva ronda de financiamiento para levantar el capital necesario para costear los cambios al productos y desarrollar el nuevo sistema. Uno de los inversores estima que el costo habría sido por sobre US$3 millones y para un startup del tamaño de Bluesmart, eso equivaldría a cerca de un 20% de todo el capital que levantaron desde que lanzaron el proyecto. “Yo los hubiese apoyado, pero habría sido difícil para ellos”.
Sobre el rediseño del producto Pierucci apunta a algo obvio: “si hacemos la valija con una batería removible nos convertimos en una empresa de equipaje más. ¿Que diferencia ofrecemos? ¿Dónde estaría el valor agregado que nos daba el sistema que desarrollamos?”. En su opinión, no valía la pena hacer ese cambio.
Luego del cierre de la empresa, los activos de Bluesmart, incluyendo la tecnología, diseño, marca y la propiedad intelectual fueron vendidos a la empresa Travelpro, una de las líderes en la industria de valijas de alta gama.
Las lecciones aprendidas y lo que se viene
Tanto Saez-Gil como Pierucci no son del tipo que se lamentan. Ambos dicen que aprendieron muchas cosas y que siguen comprometidos con ser emprendedores.
Saez-Gil está agradecido del apoyo en Argentina: “Recibimos mucho aliento y reconocimiento de miembros del gobierno”.
- ¿Alguna lección para otros emprendedores?
- Muchísimas, que esperamos compartir con el ecosistema emprendedor argentino cuando lo necesiten. Lo primero que se me viene a la cabeza es la importancia del foco, no tratar de hacer tantas cosas al mismo tiempo. Y querer correr demasiado rápido tiene un costo alto, a veces vale más ir despacio y con firmeza. De cualquier modo, nos sentimos orgullosos de haber jugado en grande y de haber creado algo de impacto global. Esperamos que otros emprendedores se animen a eso. Desde Argentina podemos innovar a nivel mundial. No siempre se ganará, pero siempre valdrá la pena.
Pierucci no tiene claro su próximo proyecto, pero está tremendamente orgulloso de Bluesmart. “El equipo era demasiado bueno para ser verdad. Tuve mucho apoyo. Era gente hermosa, laburadora”.
¿Una lección a partir de este fracaso? “Es la vida del emprendedor. No hay que creerse el cuento de que todo es brillante. Sólo se cuentan las historias de éxito y no se habla mucho de los fracasos. Pero los fracasos existen, y sirven para aprender”.
