¡Buenos días! Calor récord. Doble consumo de energía. Caída de una central eléctrica. Colapso de generadores. Malestar extremo en la población y medidas ruidosas del Gobierno para la tribuna, sin perspectivas de arreglar el problema. Los desafíos comunicacionales de Edesur en un contexto complejo.
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Un infierno a oscuras. El marzo más caliente de la historia, la inflación desbocada, acampes piqueteros sobre el pavimento ardiente y la dirigencia política desorientada, sin capacidad de respuesta. Una vaga sensación de apocalipsis ya se cernía sobre los transpirados habitantes de la Argentina cuando el fuego en unos pastizales afectó la línea de alta tensión que une Campana con General Rodríguez. El resultado final: la central eléctrica Atucha 1 salió de servicio y medio país se quedó sin electricidad. Parecía un castigo del cielo.
Pero no, era humano. Autoinfligido. El combo se sirve así: más de dos décadas de atraso tarifario, que empuja a las generadoras y transportadoras de energía a una inversión insuficiente; inflación de más del 100% anual, que pone presión sobre los costos; infinidad de líneas para viviendas particulares, ahora alimentando edificios; y más del 20% de usuarios colgados, que consumen una electricidad que no pagan. Más el broche de oro: una regulación diseñada en los 90 para atraer inversiones, y emparchada luego una y otra vez hasta volverla un pantano. El infierno de Dante.
Así las cosas, el servicio de varias compañías transportistas colapsó con la caída de Atucha 1. Edesur, que por múltiples razones reunía las condiciones para convertirse en el chivo expiatorio, es la que sufrió las mayores consecuencias. Los frentes fueron diversos:
- Los usuarios afectados. 120.000 clientes en el peor momento, con niveles de irritación sólo comparables a las penurias que soportaban. Además de trabajar a destajo para restablecer el servicio, Edesur sólo podía decirles: perdón, tengan paciencia, estamos intentando solucionarlo. Es lo que hizo a través de su newsletter, de las redes y por teléfono, uno a uno. Crónica y C5N, mientras, alimentaban el fuego.
- El Gobierno. Patea el córner, cabecea y cobra el gol: establece las condiciones, define las tarifas, controla a las empresas y sanciona luego si el servicio no es como el que se esperaba. Edesur puede explicar mil veces lo que hizo o dejó de hacer, pero cuando el malestar social amenaza a la política, el Gobierno reacciona con más política: primero denuncia penal contra los directores de Edesur, luego intervención de la compañía. La defensa más obvia: señalar a un culpable.
- La opinión pública. Como en otros ámbitos, el juicio de la sociedad se presenta agrietado, dividido. Algunos echando piedras contra Edesur, el chivo expiatorio, y otros reconociendo que con tarifas tercermundistas no son posibles los servicios de Estocolmo. Que en algún momento habrá que pagar lo que la energía de verdad vale. Y descolgar a los colgados. Y que entonces podremos compadrear a quien preste un servicio medio pelo. Antes no.
Edesur va de salida. Aunque no hay manejo perfecto de crisis, en este caso parece haber acertado. Se contactaron con usuarios que estaban sin servicio aunque, indignados, no todos estuvieran en condiciones de escuchar razones. Mantuvieron al tanto al Gobierno, aunque éste pensara más en evitar pagar el costo político que en buscar soluciones. Y le hablaron al ciudadano de a pie directa e indirectamente, a través de las redes y de periodistas y líderes de opinión. No había mucho más para hacer. La historia tendrá la última palabra.
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Tres preguntas a Dorothy Walker. Es una mediadora y facilitadora estadounidense, experta en resolución de conflictos, tema que fue objeto de su investigación académica. Es project manager del banco Wells Fargo.
—¿Cuál es el rol de las emociones en los conflictos y en su resolución?
—Hace un tiempo vi un video en YouTube en el que un veterano de guerra llegaba a casa de sorpresa y se encontraba con su mujer y sus hijos. Se veían lágrimas en todos lados y los chicos abrazaban a su padre con fuerza. Hasta el perro parecía emocionado. Había tanta compasión y amor que yo empecé a llorar también, y ni siquiera conozco a esas personas. Es que la energía y las emociones son contagiosas. Para bien o para mal, transferimos nuestra energía a otros todo el tiempo, muchas veces sin siquiera darnos cuenta. Quizá experimentamos cómo un colega triste o malhumorado baja la energía de todo un grupo de personas. O cómo la pasión de un fanático de un deporte se transmite a toda una mesa, que a partir de ahí empieza a alentar a un equipo. Esos son ejemplos de lo que llamo transferencia de energía. Cuando digo energía no me refiero a partículas, radiación o termodinámica, sino a los sentimientos, los estados de ánimo y las actitudes. La gente que te rodea puede sentir tu energía positiva, y pueden pasar su propia energía de negativa a neutra, y de neutra a positiva. Y viceversa.
—¿La transmisión de energía positiva la tienen todas las personas?
—Vi cómo disputas crónicas están alimentadas por energía negativa, dejando dolor y sufrimiento, y a partir de eso decidí hacer mi doctorado en resolución de conflictos. Me preguntaba si había maneras alternativas de resolver conflictos, y entrevisté a 11 mediadores y facilitadores profesionales. Tenían décadas de experiencia con grandes compañías, gobiernos y temas familiares. Todos coincidieron en que la capacidad de transferir energía positiva es una capacidad innata, y a la vez una habilidad que se puede desarrollar. Todos podemos actuar como mediadores, no importa de qué naturaleza sea. Una de las claves es ser capaces de transferir energía. La otra es que todas las partes involucradas en el conflicto tengan la voluntad de trabajar en eso. Hay tres pasos simples. El primero es prepararse. Un error grave es intentarlo cuando las emociones están calientes. Hay que agendar un encuentro que permita llegar con las emociones calmas, y buscar un ámbito cómodo, sin distracciones, con un vaso de agua fresca para cada uno.
—¿Cuáles son los siguientes pasos de este proceso?
—El segundo paso es escuchar, hacer preguntas, para difuminar el conflicto y moverlo hacia una fase de colaboración. Las preguntas neutrales hacen posible que las personas se detengan y piensen. En las pausas la energía negativa empieza a difuminarse y eso da tiempo para insuflar energía positiva en la conversación. En una situación de un conflicto de negocios, por ejemplo, preguntas neutrales serían: ¿cuánto costaría este nuevo plan? ¿Cuánto tiempo podría tomar implementarlo? Y luego: ¿qué pensás de esta solución que están proponiendo? De esa manera una persona deja la emoción negativa porque se siente validada. O ¿hay otras posibilidades que no hayamos considerado? Eso nos enfoca en otras ideas potencialmente compartibles. Llega entonces el momento del acuerdo, del consenso, porque ya llegamos a una energía neutral. Los acuerdos escritos, aun en el ámbito personal o familiar son útiles: reducen las pasiones y la posibilidad de malos entendidos. Pero esa técnica solo funciona si lo que nos anima es la empatía, la compasión y la sinceridad.
Las tres preguntas a Dorothy Walker se tomaron de la conferencia “Three Ways to Resolve a Conflict”, dada en el contexto de TED Institute. Para acceder a la charla completa podés hacer click acá.
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Crisis de bancos. La caída de Silicon Valley Bank, y el efecto dominó que generó en el resto del sistema financiero, será objeto de análisis por mucho tiempo. Este artículo de Aldo Leporati analiza algunos de los aspectos reputacionales relacionados con el caso y el rol de las comunicaciones estratégicas. Pone el foco en el asesoramiento comunicacional como parte fundamental para la gestión de riesgos, la importancia de lo que hace o deja de hacer el CEO, y el desafío que plantea la acumulación de circunstancias que agrava las crisis. Capítulo 1 de una crisis que promete múltiples episodios.
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Academia. El de comunicación estratégica es un concepto cada vez más consolidado. Este artículo estudia su origen y evolución con el objetivo de potenciar su uso en las organizaciones del sector público y privado. Según su autor, Enrique Silvela Díaz-Criado, “comenzó como una expresión coloquial, luego se transformó en una idea atractiva y ahora requiere una consolidación conceptual” considerando sus aplicaciones y los actores que más lo utilizan: los países de la OTAN.
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- Pfizer abrió la búsqueda de External Communications Senior Associate.
- Wunderman Thompson inició la búsqueda de un/una Sr Comms & Content Strategist.
Hasta acá llegamos esta semana. Todas tus ideas, propuestas o consultas son bienvenidas. Podés escribirme a [email protected]
¡Hasta el próximo miércoles!
Juan
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* El contenido de Comms no necesariamente representa la posición institucional del Círculo DirComs. El Círculo de Directivos de Comunicación (DirComs) es una asociación civil que busca promover el intercambio de conocimiento y experiencias entre los máximos responsables de comunicación corporativa, relaciones institucionales, asuntos públicos y gubernamentales de las principales empresas del país. *
