Las empresas innovadoras continuamente alientan a sus empleados a generar ideas para mejorar los productos y procesos. En Toyota, por ejemplo, los empleados plantean cada año más de 700.000 ideas para mejorar los procesos. El operador de una máquina podría proponer la modificación de una herramienta que podría ayudar a incrementar la tasa de producción, o el conductor de un montacargas podría sugerir que acomodar los contenedores en una forma distinta podría mejorar el flujo de materiales.
Sin embargo, al evaluar ideas para desarrollarlas, las compañías suelen basarse en la pericia de la persona que presenta la idea. Las compañías manufactureras que buscan una rápida implementación de ideas incluso permiten que sus empleados seleccionen e implementen sus ideas sin interferencia de los directivos.
El problema es que empleados expertos podrían sobrevender o plantear deficientemente sus ideas, llevando a la compañía a rechazar buenas ideas mientras invierte en las malas. Para entender los impulsores de este “sesgo del creador”, analizamos una amplia muestra de ideas de innovación en procesos encabezadas por los empleados de un fabricante automotriz europeo. Adicionalmente, realizamos entrevistas a fondo con expertos de la industria y realizamos una serie de experimentos de la conducta.
Nuestro primer hallazgo, y quizá el más predecible, fue que la sobrevaloración de ideas es un problema más grande que la subvaluación. En nuestra base de datos encontramos un 74% de ideas sobrevaloradas, contra un 20% de ideas subvaluadas y un 6% valoradas en forma más o menos correcta. Dos factores influyen en este exceso de confianza:
Estatus: Nuestros datos muestran que el sesgo del creador es, en promedio, 53% más fuerte entre empleados que trabajan en niveles organizacionales más elevados. Las ideas de los gerentes se sobrevaloran, en promedio, un 42%, mientras que las de los trabajadores en las líneas del frente están, en promedio, ligeramente subvaluadas (en un 11%).
Números: En un hallazgo más sorprendente, los datos de la compañía muestran que el sesgo del creador es 37% mayor entre los empleados que generan ideas en grupos, respecto a quienes trabajan solos. Los empleados que idearon por sí mismos sobrevaloraron sus ideas, en promedio, un 4%. Esto desafía la intuición: las personas esperan que los grupos sean más imparciales que los individuos, y que, entre más grande sea el grupo, más sabio resulte.
Sin embargo, nuestras entrevistas con generadores de ideas en la compañía, al igual que nuestros experimentos, sugieren que, durante las intensas sesiones de ideas, los miembros del grupo desarrollan sólidos vínculos no sólo hacia la idea, sino también hacia sus compañeros. Este sentimiento de comunidad – que es un objetivo explícito en los ejercicios para construir equipos – se vuelve problemático para la evaluación de ideas.
Entonces, ¿qué sugieren nuestros dos hallazgos? Aunque el grupo que plantea una idea probablemente la sobrevalorará, la sobrevaluación se vuelve menos probable si los creadores individuales de ideas se alejan un poco del proceso de generarlas.
Considerando esto, indíqueles a sus generadores de ideas que la evalúen después de un receso y en un lugar diferente. Además, pídales a los evaluadores que observen en forma un poco más crítica las ideas planteadas por directivos o por equipos – estas ideas ya están favorecidas por el poder de sus creadores o por la común expectativa de una superior creatividad por parte del equipo. Por el contrario, sea un poco más solidario al evaluar ideas de empleados en las líneas del frente, ya que estas tienden mucho más a ser correctamente evaluadas por las personas que las plantearon.
Fabian J. Sting es profesor en la University of Cologne y la Rotterdam School of Management en Erasmus University. Christoph Fuchs es profesor de marketing en la Technical University of Munich. Maik Schlickel es un vicepresidente ejecutivo en Nobilia. Oliver Alexy es profesor en la Technische Universität München.
©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group
