Si vos sos como la mayoría de los líderes, probablemente te resistís a dar feedback individual en una reunión de equipo. Probablemente has aprendido a alabar en público y criticar en privado.
Podría preocuparte que, si brindas feedback en un entorno grupal, pondrás a esa persona bajo la mira, lo llevarás a ponerse a la defensiva, pondrás incómodos a todos los demás presentes y dañarás las relaciones de trabajo del equipo. Por eso los líderes tienden a enfocarse en los riesgos de dar feedback en equipo, pero pierden de vista los riesgos de hacerlo individual en forma inapropiada.
Brindar feedback en el entorno adecuado es importante. Afecta el desempeño de tu equipo, las relaciones de trabajo y el bienestar. He aquí algunas guías y explicaciones sobre cuándo hacerlo en frente del equipo y cuando ofrecerla de uno en uno.
Ofrecer feedback en un entorno grupal cuando:
- Uno o más de los miembros del equipo están sufriendo las consecuencias negativas causadas por otros integrantes.
- Los miembros del equipo son la fuente del feedback.
- El tema involucra a la mayor parte del equipo.
Las personas necesitan recibir feedback sobre su comportamiento directamente de aquellos que tienen información de primera mano. Solo esos miembros del equipo pueden validar la retroalimentación y responder plenamente las inevitables preguntas acerca de los efectos del comportamiento a discusión.
Brinde feedback de uno en uno cuando:
- Otros miembros del equipo no están siendo afectados por el comportamiento y no tienen información que ofrecer.
- Quiere ayudar a que el miembro del equipo se prepare para recibir retroalimentación grupal o quiere asesorar al integrante después de que recibió retroalimentación de otros compañeros.
Dar feedback en un entorno grupal cuando los otros no están siendo afectados, o no tienen información que compartir, llevará a que el resto del equipo sienta que desperdician su tiempo. El integrante que la reciba se sentirá justificadamente agredido. Si solo un miembro está experimentando directamente las consecuencias negativas del comportamiento de otro, es mejor hacer que esas dos personas hablen en privado.
Es apropiado ayudar a alguien a prepararse para la retroalimentación en equipo. Esto te permite explicarle sus razones para tratar el tema en un entorno grupal y ayudar a la persona a estar lista, tanto para recibir como para dar retroalimentación en la junta. También es útil asesorar a la persona después de la reunión, identificando lo que él necesita hacer para crear los cambios que acordó en la reunión. Estas reuniones son un complemento –y no un sustituto- del feedback grupal.
No decidas el entorno del feedback con base en qué tan cómodo te sentís vos u otros miembros del equipo en un entorno grupal o en qué tan cómodo vos asumís que el miembro del equipo se sentiría al recibirla en equipo. El confort está sobrevalorado. El trabajo de los líderes –ya sea que se trate de jefes o integrantes del equipo- es actuar eficientemente, incluso cuando se sienten incómodos.
Roger Schwarz es psicólogo organizacional y Presidente Ejecutivo de Roger Schwarz & Associates.
