Cerca del 50% de los directores ejecutivos dicen que el rol no era lo que esperaban de antemano. Este fue uno de los hallazgos de una serie de entrevistas que realizamos con 20 CEOs antiguos y actuales de grandes compañías que cotizan en bolsa. Esa brecha podría ser una razón de por qué la media de la gestión de los CEOs en compañías de la lista S&P 500 fue de sólo cinco años a finales de 2017, contra seis años en 2013. Durante ese lapso de cinco años, más de 280 ejecutivos en jefe de la lista de S&P 500 dejaron sus puestos .
Nuestras entrevistas confirmaron que la mayoría de los CEOs considera que la transición es desafiante, en tres áreas en particular.
MANEJAR LA ENERGÍA. Los profesionales experimentados entienden la importancia de manejar su energía. Entre las situaciones evitables que los CEOs reportaron como potenciales desperdicios de tiempo y energía estaba el interactuar con subordinados directos desleales o débiles; agendas y misiones de comité mal diseñadas; reportes o presentaciones innecesariamente largas, y decisiones triviales que se les enviaban desde niveles inferiores.
Sin embargo, en muchos casos el desgaste de energía puede ser no tanto una cuestión de tiempo gastado sino de la actitud asumida al entrar. Todos los CEOs pasan mucho tiempo interactuando con la junta directiva, por ejemplo. Tratar a los colegas de la junta como fuentes de perspectiva y consejo, en lugar de como una obligación, puede transformar ese diálogo de un gasto a una fuente de energía.
MANEJAR LAS RELACIONES “HACIA ARRIBA Y AFUERA”. Los CEOs reconocen la importancia de construir confianza y alineación con todas las partes interesadas, principalmente la junta directiva, los inversionistas, los medios y los contactos relevantes en el gobierno. Entre quienes entrevistamos, la mayoría pasaron cerca del 50% de su tiempo dirigiendo “hacia arriba y hacia afuera”.
Casi todos los antiguos CEOs que no se enfocaron en desarrollar sus relaciones con miembros de la junta directiva desearían haberlo hecho. Al dejarlos solos, los miembros de la junta podrían ser influenciados por inversionistas o medios de comunicación que se enfocan en metas de corto plazo, muchas veces a costa del valor a largo plazo.
Los CEOs también reportan que construir relaciones con inversionistas y otras partes interesadas externas suele ser más difícil y consumir más tiempo de lo anticipado. Sin embargo, la ganancia puede ser considerable. El apoyo de partes interesadas externas tiene mayores probabilidades de traducirse en notas positivas de los analistas, reportes de medios y apoyo de los inversionistas para metas de largo plazo.
MANEJAR EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN. Mientras que los CEOs típicamente saben más acerca de la compañía que la junta directiva o las partes interesadas externas, suelen conocer menos acerca de las líneas individuales de negocio que los gerentes de división. La clave del éxito es estar informado sin microgerenciar, brindando una estructura y cultura donde la información correcta fluya hacia arriba y hacia afuera, a la junta y otras partes interesadas.
Para administrar bien hacia arriba, un CEO necesita traducir decisiones empresariales intuitivas a un encuadre lógico que se ajuste con el conocimiento explícito que los miembros de la junta han acumulado. Los miembros de la junta tienden menos a respaldar una decisión que parece basarse en la intuición, de acuerdo con muchos CEOs. Al mismo tiempo, el precio de las acciones suele moverse en parte por los mensajes que el CEO comunica a través de su vinculación con inversionistas, analistas y medios de comunicación. Aprender a controlar este flujo de información es vital.
Al tomar un nuevo trabajo, el CEO necesita adaptarse rápidamente, delineando con claridad una estrategia personal y evaluándose regularmente con respecto a esta. Aunque el trabajo puede aislarlo, suele haber ayuda disponible. Los nuevos CEOs que están teniendo problemas para ajustarse deberían considerar el buscar consejo de un CEO experimentado, un consultor alto nivel o un instructor que pueda ayudarlos a guiar sus esfuerzos e incrementar sus posibilidades de éxito.
Neal H. Kissel es director ejecutivo de Marakon, Patrick Foley co autor de esta nota y consejero senior de la misma compañía.
©HBR, distribuido por The New York Times Licensing Group
